供应链整合者对超额收益的获取和多余成本的降低

来源:中国仓储自动化网 | 2019-06-04 16:08

  通过前文分析,多级供应链的整体加价可以分为成本、常规收益(平均工资)和超额收益。而成本中包含必须成本(员工薪酬、运输仓储和销售的基本费用)和多余成本(多次搬运造成的损耗、非效率问题的损失)。所以对于供应链的整合者来说,超额收益和多余成本是可以通过经营所摄取的,这也是公司归母净利润不断增长的源泉。

  

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  1.多级供应链价值的挖掘,超额收益的获取

  概括来说,多级供应链中的超额收益源于:

  (1)农产品代办:通过本地人优势或深耕多年的、无法被代替的关系,以及熟悉程度;

  (2)一级批发商:承担存货跌价风险所获收益、信息不对称带来的议价能力提升;

  (3)二级批发商:地理位置因素导致的部分地区需求难以满足;

  (4)农贸市场:对最下游分散需求的管理,精细管理带来的损耗降低,以及核心区位优势。

  所以,我们分别分析供应链的整合者对于这些问题的措施。

  

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  良好的?#20302;?#19982;稳定的合同:对于代办建立起来的关系的?#40644;啤?/p>

  对于大型供应链企业及超市企业,农产品经纪人的超额收益可以由两方面解决:良好的?#20302;?#19982;稳定的合同关系。

  农产品类标准化较低的商品交易中,?#20302;?#19981;畅是导致冲突及矛盾的重要因素之一,及时有效的?#20302;?#26159;降低交易风险、减少交易成本并形成长期良好合作关系的有效方式。根据刘刚《契约型农产?#38750;?#36947;中的龙头企业与农户关系稳定性研究》的分析,?#20302;?#20998;为正式和非正式?#20302;ǎ?/p>

  ①正式?#20302;ǎ?#24314;立有效的信息分享机制。由于国内分散的上下游格局和信息的数字化流通程度较低,对于农户来说很多信息难以获取或者获取成本高昂,良好的信息共享体系是增进互信的有效措施,企业在信息数字化流通设施建立方面具备天然的优势。

  ②非正式?#20302;ǎ?#33258;己人”关系的建立。中国的基层社会是一个建立在“私人联?#20302;?#32476;”上的体系,这在广大农村中显得尤为明显,?#20063;?#21516;的社会关系会呈现“特殊主义”的特征,“自己人”和“外人”会受到区别对待。

  企业经营中通过长期深耕来达到一线人员与农户的良好的私人关系可以产生良好的互动,降低契约型农产?#38750;?#36947;中的冲突和违约倾。但是从?#23548;?#25805;作上来说,由于企业采购的广泛性,单个地区关系的建立是非常困难的。

  稳定的销路、有效的合同签订,降低违约风险的成本。稳定的合同的签订是维护渠道稳定的另一重要因素。对于农户来说,生产最大的不确定性是生产资料的价格、天气因素和下游销路,在国家稳定生产资料价格的政策以及大棚种植的推广下,销路的不稳定是农户所面临的最大问题。

  虽然批发商不面对最下游消费者,但其销售情况同样面临波动,很多情况下无法与农户签订长期的供销合同;而规模化企业的销售量大而稳定,对于农户来说是更好的选择。同时,具备对机会主义及强制终止的?#22836;?#21151;能的合同,将有效减少合作方隐瞒信息、投机的可能性。

  对于存货风险和信息不对称的消灭。

  企业在农产品价格波动中具备更强的抗冲击能力。在供给减少导致价格?#38505;?#24773;况下,批发商进货价格高昂但是在批发市场的销售价格往往很难提升很多,由于费用固定导致亏损,甚至出现销地价格高于收购价格的“倒挂”情况。而面向规模化?#31361;?#20197;及终端消费者的企业可以通过提升价格缓解成本提升的压力。

  当供给过剩导致价格下跌的情况下,批发商的加价空间更小并更难以覆盖中间成本;企业仍可以维持?#23454;?#30340;价格保持盈利。总结起来,生鲜零售企业在农产品价格大幅波动的情况下的议价能力较较批发商更强,原因在于

  (1)采购和价格体系相对独立

  首先企业在长期经营中培养了稳定的货源供应,采购体系一定程度上独立于整个市场,除极端天气因素导致的大幅减产外,采购价格波动相对较小(部分生产基地以大面积大棚种植为主,受天气、季节影响较小,且农产品专供某一家生鲜企业,价格体?#20302;?#20840;独立于市场波动)。

  (2)终端消费者的需求弹性较低

  其次,零售公司面对的分散的终端消费者的农产品(必需品)需求的价格弹性较低,而批发商所面对的采购者、小B端的弹性?#32454;摺?#20215;格波动带来的销售额的变动显著小于批发商。

  (3)多品类销售平滑波动

  当零售公司及其他供应链公司经营的品类较为齐全时,少量品类价格波动带来需求的变动可以由其他替代品类平滑。

  对于企业来说,消除信息不对称本身就是创造价值的过程。如上文分析,一批商对于上下游的信息量的优势是形成超额收益的重要因素,对于企业来说,从采购到销售?#26041;?#30340;完全打通,首先解决了多级供应链?#26041;?#20043;间,由于时间、空间、信任?#20173;?#22240;造成的信息阻隔,也通过流程化的体系建设完成了信息的数字化流通。企业建立全程信息化管理?#20302;?#20449;息透明化、操作智能化:

  (1)以销定采

  生鲜平台实现大数据?#20302;?#24555;速反馈终端需求,从源头产地建立生产标准。

  (2)自动补货?#20302;?/p>

  当商品库存量低于商品的安全库存量时,?#20302;?#23558;自动提示进行补货。有效减少门店库存量,提升门店服务质量,加速存货周转,降低商品损耗,提高经济效益和作业效率。

  (3)仓储管理?#20302;?/p>

  家?#20197;?#19978;线采购移动?#20302;常?#20844;司为采购员配备了智能移动终端,总部采购部将订单发给采购员;采购员收到订单后按单采购,再将源头发货信息发给物流中心;物流中心接收信息转为收货预告;物流中心收货后,将收货信息发回采购员。

  物流中心收货时应用传感技术将收货信息自动传输?#36739;低?#20013;,减少人为干预,减少差错;在拣选过程中,使用平板电脑确认、分拣,分拣?#26041;?#37319;用标签体系,同时根据?#20302;?#20013;的门店配货要求立即发货,实现即收即拣即发,减少损耗、避免仓储损失。

  (4)排线派车?#20302;?/p>

  终端配送上快速计算承载、统一分配、合理调运、正确规划、全面安排,优化物流路线。

  对于地区需求差异和非效率问题的解决:无差异门店和仓储的扩展。

  门店和仓储设施的扩张消除差异化供给。二级批发商在大型城?#24515;?#37096;不同区域进行商品转送以及在大型城市及周边城市地区进行传送的超额收益,源于地区差异导致的一级供给不足。同时,由于批发市场逐渐形成的级别差距,品类丰富程?#21462;?#38144;货速度和价格的优势往往吸引批发商支付更高的成本前往交易,多余成本最终将由消费者承担,造成非效率问题。

  对于规模企业,虽然不同地区消费者消费能力不同,但通过广泛铺排仓储物流基地和门店,所有商品进行整体调配,网点之间不存在差异化。地区直采使天津郊区的蔬菜直接运至天津门店,而不是运至?#26412;?#30340;中心仓再运回天津市区。

  核心位置展店提升聚客能力,损耗率控制需统一管理。

  通过对零售摊贩的调研和财务分析,由于最贴近需求变化较小的终端消费者,零售摊贩的利润波动较小,利润率?#32454;擼?#20294;由于总量较小的原因利润总额低于上?#20301;方凇?#23545;于零售公司而言,长期经营门店所积累的精细化运营经验将有效解决分散的顾?#25176;?#27714;。

  同时得益于雄厚的资本实力可以进行快速的门店扩张,尤其是近年来到家业务、社区生鲜的兴起,零售终端深入到社区周边开店以及送货服务已经明显冲击农贸市场的销售情况并降低这一块的超额收益。

  但是,由于农产品标准化低、易腐的特性,大规模的管控需要从整个供应链到门店运营、人员管理等多方面进行协调,这相较于经营品类少、面积较小的摊贩而言更难进行管理。

  2.多余成本的降低:减少物流节点、提升冷链覆盖,损耗率得以降低

  减少物流节点,搬运次数下降

  传?#25104;?#40092;物流模式下,商品需经过至少三级转运——产地集贸市场/农产品收集者+产地批发商+销地批发商,其中涉及搬运次数至少8次;企业整合供应链后,配送模式基本分为三种:

  (1)配送:供应商将商品送到公司配送中心,再由配送中心统一配送到门店。生鲜产?#20998;?#35201;采用配送,配送中心会对商品进行统一分类、加工、整理等处理,有效控制和降低生鲜产品的库存和损耗。

  (2)直通:供应商将商品送到公司配送中心,不入库,直?#20248;?#36865;至门店。部分采购量小但又是各门店必备的产品,供应商因成本等因素无法直送至店铺则采用直通:在配送中心作短暂停留后由企业配送至门店。

  (3)直送:供应商将商品送到门店。相较于当地供应商供货且直送至门店,配送至物流中?#27597;?#39640;效的商品,以及速?#21576;?#21697;、糖果和巧克力等不易保存的商品,采用直送模式。

  三种送货模?#38477;?#25644;运次数分别为4/3/2次,直接减少商品在搬运过程中的损耗,降低损耗率。

  

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  整合企业?#32454;?#30340;资本实力?#24066;?#22823;规模冷链建设及冷链费用支出。

  传统供应链仅保证最基本的冷藏需求,批发商的预冷机、冷藏车、冷库设备不完善,普及程度低,断链严重。大多数批发商仍然采用保温?#30340;?#25918;置冰块等方式达?#38477;?#28201;运输效果,生鲜损耗居高不下。

  2017年,我国果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别为26%、39%、43%,?#21592;?#21457;达国家水平(95%)差距巨大。国内冷链覆盖比率低,除政府前期的供应链基础设施建设投入较小外,对于民营经济主要有?#38477;?#21407;因:

  (1)个体经济基础薄弱,无法担负大规模资本投入或费用支出。由于大部分批发商规模较小,无法进行大规模的资本投入以建设冷链?#20302;常以?#20302;净利率的模式下无力支付?#32454;?#30340;冷链托运费用。相较而言,规模化公司具备自建冷链设施的能力,且?#24515;?#21147;支?#29420;?#38142;物流费用以降低损耗。

  (2)传统供应链上参与者对于冷链重视度较低。例如冷链运送的第一?#26041;?#39044;冷非常重要,是否经过预冷处理损耗差距达20%,但是预冷设备在国内的普及率不到10%,大部分生鲜产?#20998;?#25509;进入流通?#26041;?#36890;过冷藏车运输,这样不仅能耗更高、商品损耗也大。

  

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  四、生鲜经营壁垒:超前的时间和大规模资本投入建立的护城河

  市场对于优秀的生鲜经营公司所拥有的壁垒存有疑问,或了解壁垒的存在而无法具体分析。我们根据前文中所阐述的生鲜企?#20302;?#36807;经营可以获取的多级供应链中的超额收益和可以降低的多余成本,进一步分析生鲜供应链的经营壁垒。

  1.采购端?#20998;?#25226;控:基地+买?#31181;?#37319;整合分散上游

  在源头采购中货源的寻找、?#20998;?#30340;把控、议价能力的提升以及产品的追溯均是企业需要面临的问题,当前?#30740;?#25104;以家?#20197;?#20026;代表的基地采购和永辉超市为代表的买手采购两种主要直采模式。

  (1)家?#20197;?#22522;地采购:长期磨合?#28304;?#24314;立起的稳定互信合作机制。

  家?#20197;?#20316;为首批农超对接企业,主要采购渠道为基地直采(>80%):公司已建立了覆盖全国20+省市的采?#21644;?#32476;,与200多个合作社及养殖场建立直接合作关系,与100多处基地签订了5年以上的长期合同。采购员(200+人)能够及时、稳定地采购全国各地有特色且平价优质的生鲜产品。作为糖酒采购供应站起家企业,家?#20197;?#20379;应商渠道强势、网络发达。

  供需双方长期大量磨合?#28304;恚?#24314;立的稳定互信合作体系短时间难以逾越。我们认为,公司的采?#21644;?#32476;是通过长期的积累建立起来的,包括可以提供稳定高?#20998;?#36135;源的基地,通过专家指导和巡查控制源头?#20998;剩?#20197;及深度合作的基地拥有优先采购权以保证商品的稳定供应。

  这种合作的建立需要家?#20197;?#21644;生产基地互相验证、建立互信并形成长期合作机制,无论是公司稳定销路的验证、基地高?#20998;?#31283;定供给的验证都是在长期大量磨合?#28304;?#20013;完成的,短期之内难以逾越。

  (2)永辉超市的买手团队:以体系化运作为基石,积累时间与学习成本。

  当地采购—“买手”文化:公司“生鲜买手”深入农田,取代“农产品经纪人”职能主动寻?#19994;?#22320;种植农户合作,旨在提供新鲜丰富受众喜爱的生鲜产品,把控企业灵魂货源。降低企业采购成本,做到无中间?#26041;?#30340;直接采购,最大限度减少流通?#26041;冢?#38477;低损耗。“买手”承担商品开拓、品类管理和信息传递功能。

  与“买手”相比,生鲜采购员则更注重交易条款,比如商品进价,进场费用,返点,付款?#21183;?#31561;等;而“买手?#22791;?#27880;重品相差异化与供应链建设,努力发开?#35270;?#20215;廉的商品。“买手”对商品的了解程度,直接决定了所采购商品的市场竞争力。

  “买手”作为供应链?#26041;?#31532;一?#32602;?#21521;上面对广泛农户,要求掌握当地农产品资源,克服地方保护主义,了解当地农产品生产周期与季节规律,对农产品?#20998;种?#37327;有必要的鉴别能力,对相应产地的产量和价格波动敏感;向下面对物流运输及需求终端,要求其精通农产品营销渠道,品类管理相当熟悉,能合理安排生产、收获及转运计划。

  永辉超市生鲜产品采用 “基地采购”+“当地采购”为主的采购渠道,直采占比>60%。公司拥有1000+人的强大的、经验丰富的“生鲜买手”团队, 以842万字的采购手册指导标准化管理,深耕全国广阔农田保证公司货源价格低、?#20998;?#22909;。团队掌握着全国各地生鲜产品的价格、质量和生长周期等信息,生鲜采购技术?#30740;?#25104;公司技术壁垒。

  2.基础夯实的规模优势形成的壁垒

  通过长期、稳定的扩张所形成的的基础牢固的规模优势本身就是企业极为重要的壁垒之一,并表现在多个方面:

  (1)采购和销售规模提升议价能力

  前文阐述的生鲜企业在农产品价格大幅波动的情况?#29575;?#29616;更加稳定的销售和利润,需要通过长期、大规模的采购实现采购成本的相对稳定,并且通过?#31361;д承?#23454;现销售价格的相对稳定。

  (2)规模优势和造血能力支撑可?#20013;?#30340;资本投入

  规模优势体现在拥有资本的规模上,例如近年来专职供应链服务的企业以及从下游向上游整合供应链的企业兴起,其基础是前期大量的资本投入,包括供应链的信息化、机械化建设以及核心地理位置的生鲜门店的铺设。

  资本投入可以通过风投、融资解决,但由于供应链需要达到一定规模才能实?#20013;?#30410;,在新业态的盈利模式未能明确的情况下,资本投入是否可以支撑到盈利阶段,是当前新型生鲜业态面临的严峻问题。而已经形成稳定的造血能力的企业,可根据盈利情况调整投入规模,形成良性循环。

  (3)更高的风险承受能力

  对于初创企业,一次极端天气、一次商品断供或一次价格战可能导致大面积亏损倒闭,而规模化企业风险承受能力大大提高。

  此外,规模优势的确立需要时间的积淀,短时间大规模的资本投入铺设的门店和供应链网络可以实现议价能力的快速提升,但零售渠道是劳动密集型产业,且直?#29992;?#23545;消费者,在精细化管理、人员配置方面往往出现问题。

 

 

 

 

 

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